Et si le futur du management, ce n’était pas d’avoir raison plus souvent… mais d’oser se tromper plus intelligemment ?
06 octobre 2025Décision au consentement, Gestion des tensions, Intelligence collective
Quand l’analyse remplace l’élan
Dans bien des organisations, décider est devenu un sport d’endurance.
On analyse, on consulte, on débat, on reporte. On veut être sûrs avant d’agir — sûrs d’avoir la bonne idée, la bonne stratégie, la bonne validation.
Mais à force d’attendre d’être prêts, on laisse filer les occasions d’obtenir un retour du terrain — le seul capable de dire si la décision tenait la route ou demandait un ajustement.
Dans les structures hiérarchiques, ce phénomène est amplifié : chaque décision remonte, redescend, se reformule, se négocie. La prudence étouffe la réactivité.
Alors, la vraie question n’est peut-être plus “Comment décider mieux ?”, mais “Comment décider plus vivant ?”
La vitesse sans la précipitation
Certaines organisations ont trouvé la clé : elles combinent deux outils, la décision au consentement et la gestion des tensions.
- La décision au consentement : Plutôt que de chercher le consensus absolu, on avance dès qu’aucune objection sérieuse ne bloque l’essai. On ne vise pas la meilleure solution, mais la prochaine action suffisamment bonne pour être testée.
Cette approche change le rapport au risque. Décider devient une exploration, pas un pari. - La gestion des tensions : Pour que la décision au consentement fonctionne, il faut l’associer à la gestion des tensions. C’est elle qui permet à chacun.e, une fois la décision appliquée et expérimentée, de signaler ce qui ne fonctionne pas et d’ouvrir un nouvel espace d’ajustement.
Ainsi, la boucle s’installe naturellement : on décide, on expérimente, on décide, on expérimente, etc.
Une organisation qui apprend à ce rythme devient fluide, adaptative, en mouvement. Toyota et LEGO en sont deux exemples.
Toyota – décider au plus près du terrain
Bien avant la mode de l’agilité, Toyota pratiquait déjà la décision vivante.
Dans ses usines, chaque opérateur peut arrêter la production s’il perçoit une anomalie.
Cette autonomie n’est pas une exception, mais un principe : celui qui voit le problème est légitime pour agir.
Ce fonctionnement, au cœur du Kaizen, transforme chaque tension en opportunité d’ajustement immédiat.
Le résultat : des décisions locales, rapides, et une organisation qui apprend en continu.
LEGO – ajuster au fil du jeu
Après une crise dans les années 2000, LEGO a retrouvé son souffle en intégrant l’expérimentation à son modèle.
Avec LEGO Ideas, ce sont désormais les utilisateurs qui proposent et testent de nouvelles créations.
Les décisions ne viennent plus d’en haut, mais du terrain — celui de la communauté.
Chaque idée devient un test grandeur nature : on observe, on ajuste, on relance.
C’est ainsi que LEGO a renoué avec son agilité créative, sans renier sa structure hiérarchique.
Introduire le mouvement dans une organisation structurée
On pourrait croire que ces pratiques ne s’appliquent qu’à des entreprises technologiques. En réalité, elles peuvent s’ancrer dans n’importe quelle structure, même très hiérarchisée, si on en comprend la logique.
Il suffit de trois leviers simples :
- Expérimenter à petite échelle : choisir un sujet concret et formuler une décision à tester par consentement.
- Créer un espace d’ajustement : planifier un moment pour recueillir les “tensions” nées de l’expérience.
- Transformer les tensions en décisions : à chaque remontée, décider à nouveau par consentement.
Les décisions cessent d’être des points de blocage et deviennent des flux continus.
Le management retrouve de la respiration, les équipes se sentent écoutées, et l’organisation devient plus sensible à son environnement.
Agir d’abord, apprendre toujours
Le véritable enjeu n’est pas de décider plus vite, mais de réintroduire le mouvement dans la décision.
Agir quand c’est assez bon pour essayer. Ajuster quand le terrain le demande.