La gestion de portefeuille de projets est souvent négligée, voire totalement absente, dans beaucoup d’organisations. La justification la plus couramment avancée est le manque de temps ou la complexité d’une telle démarche, alors qu’en réalité, il s’agit souvent d’un manque de conscience quant à l’importance de cet aspect dans la conduite d’une organisation.

Pourquoi fait-on des projets dans une organisation ?

On peut représenter schématiquement le fonctionnement d’une organisation par une structure pyramidale qui se divise en trois parties distinctes.

La stratégie. Le sommet de la pyramide symbolise la mission, la raison d’être, les objectifs stratégiques de l’organisation. Autant de termes qui définissent la direction générale et le cadre dans lequel l’organisation opère.

Les processus. Les processus constituent le cœur de l’activité de l’organisation. Ils représentent son métier, son savoir-faire, ainsi que les connaissances tacites et l’expertise collective accumulées au fil du temps. Continus et répétitifs, ils permettent la génération de valeur pour l’organisation et ses clients. Cette valeur peut prendre diverses formes, qu’il s’agisse de bénéfices financiers, de réputation, de confort, de responsabilité sociale ou de durabilité.

Les projets. Les projets représentent des initiatives temporaires qui visent à stabiliser ou à accroître la valeur ajoutée générée par les processus organisationnels. Agissant comme des moteurs de changement, les projets jouent un rôle crucial dans la capacité de l’organisation à s’adapter à son environnement et par conséquence au maintien, voire à l’augmentation de la valeur générée par les processus.

Pourquoi gérer un portefeuille de projets ?

Les organisations ont souvent une bonne maîtrise de leurs processus métier, étant donné qu’ils représentent leur source de revenus. Sans une gestion aussi efficace de l’ensemble de ses projets, l’organisation risque de rencontrer des difficultés à atteindre ses objectifs stratégiques, à innover, à s’adapter à son environnement concurrentiel et à répondre aux besoins changeants du marché. Cette absence de gestion du portefeuille de projets peut compromettre sa compétitivité et sa survie à long terme.

De plus, les ressources, financières et humaines, nécessaires pour réaliser ces projets sont souvent limitées, étant déjà largement utilisées par les processus existants. Par conséquent, une gestion efficace du portefeuille de projets permet à l’organisation d’optimiser l’allocation de ses ressources, de prioriser les initiatives qui nourrissent la stratégie et de maximiser les retours sur investissement.

Comment gérer un portefeuille de projets ?

Définir la stratégie. La stratégie est responsable de fixer les grandes orientations et les priorités de l’organisation. Dans une organisation bien gérée, l’ensemble des processus et le portefeuille de projet sont ajustés de manière à satisfaire cette stratégie.

Mesurer la cohérence. Avant d’autoriser un projet à l’intérieur du portefeuille, il s’agit de mesurer sa cohérence avec la stratégie de l’organisation. Si un projet est en adéquation avec les objectifs et la vision, il aura du sens au sein du portefeuille. S’il est jugé trop incohérent, il devra être adapté, mis en attente ou abandonné.

Prioriser les projets. La priorisation des projets est essentielle pour garantir une gestion optimale du portefeuille de projets. Cela garantit que les ressources limitées sont allouées de manière judicieuse et que les projets contribuent efficacement à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation.

Planifier les projets. Il est crucial de planifier la mise en œuvre des projets en fonction de la disponibilité des ressources et de leur priorité. Cela implique d’établir un calendrier réaliste en tenant compte des contraintes de temps, des capacités des équipes, des budgets disponibles et des dépendances entre les projets.

Nommer un PMO. Le PMO (Project Management Officer) sera responsable de superviser le portefeuille de projets de l’organisation. En plus de cette supervision, le PMO peut également jouer le rôle de « gardien de la méthodologie projet », en veillant à ce que les meilleures pratiques de gestion de projet soient suivies de manière cohérente et offrir un accompagnement aux gestionnaires de projet.

CONTEXTE

H55 est une société suisse créée en 2017 dont la mission est d’apporter des solutions de propulsion électrique sur mesure à l’industrie aéronautique et VTOL.

RÉALISATIONS

1. Accompagnement de l’entreprise pendant sa phase de démarrage avec des outils de stratégie et de gestion.
2. Soutien à la gestion du portefeuille de projets.
3. Planification et suivi des projets.

Toutes les références

CONTEXTE

L’Université de Lausanne (UNIL) a crée le Service de Recherche en 2001. La mission du service est de soutenir les chercheuses et chercheurs des sept facultés de l’université dans la recherche de financement, la réalisation des projets ainsi que leur valorisation scientifique.

RÉALISATIONS

1. Accompagnement dans la mise en œuvre d’une matrice des responsabilités et d’un outil de gestion de portefeuille de projets.
2. Facilitation des séances de travail en équipe et sur un mode collaboratif (gouvernance partagée).

Julian Randall, Chef du Service de Recherche

L’autorité naturelle de Philippe, basée sur son expérience, a aidé le Service de Recherche à développer des outils de gestion des ressources dans un contexte de collaboration. Il a été particulièrement efficace à plusieurs égards, notamment en guidant le groupe vers les niveaux de détail optimaux que les outils devraient inclure.

Toutes les références