Parmi les multiples défis auxquels font face les gestionnaires de projet, les dépassements de temps et de budget se démarquent comme l’un des problèmes les plus fréquemment rencontrés. Ces dépassements peuvent compromettre la réussite d’un projet et avoir un impact significatif sur votre organisation et ses parties prenantes.

Comment les gestionnaires de projet peuvent-ils surmonter ces obstacles pour atteindre le résultat final souhaité ?

De nombreux facteurs peuvent contribuer aux dépassements de temps et de budget dans un projet, mais la plupart ont leur origine dans une définition et planification initiales déficientes, une gestion des risques inefficace ou une gestion des imprévus maladroite.

Définition et planification initiale

J’observe systématiquement des projets qui ont déjà démarré mais pour lesquels il n’existe aucune note de cadrage, ou bien une note de cadrage incomplète ou mal rédigée. En d’autres termes, le périmètre du projet n’a pas été clairement défini.

Je remarque également fréquemment l’absence de planification détaillée, c’est-à-dire un échéancier et un budget détaillé, ou alors des plans mal conçus et imprécis.

Sans un cadre et des plans détaillés initiaux clairement définis, il devient extrêmement difficile de s’aligner avec le COPIL ou le client sur ce qui constitue un dépassement. Cela entraînera assurément du chaos et des frustrations pour toutes les parties prenantes impliquées.

La solution évidente consiste à investir le temps nécessaire à l’élaboration de ces documents initiaux avant même de s’engager dans la réalisation du projet. Dans tous les cas, une documentation initiale approximative est préférable à l’absence totale de documentation, mais il est évident que plus ces documents sont détaillés et précis, plus il sera facile de réagir aux imprévus. Il incombe aux gestionnaires de projet d’adapter la complexité de cette documentation à celle du projet, et de ne pas submerger les parties prenantes de détails qui ne sont pas nécessaires selon la nature du projet.

La qualité de ces documents dépend de leur structure, de leur contenu ainsi que de la qualité des estimations. Pour cela, il est essentiel de travailler en collaboration et de construire et estimer directement avec les experts métier. Un gestionnaire de projet est un facilitateur, un intégrateur, et il ne peut jamais posséder une expertise aussi approfondie que chaque partie prenante opérationnelle prise individuellement.

En ce qui concerne les bonnes pratiques pour faire des estimations, un article a été consacré à ce sujet.

Gestion des risques

Les risques non identifiés ou mal gérés peuvent entraîner, entre autres conséquences, des problèmes qui retardent le projet et augmentent les coûts.

Tout comme certains projets qui ne sont pas documentés dans un échéancier ou un budget détaillé, je constate encore plus fréquemment des projets où aucune réflexion n’a été menée sur la gestion des risques.

Je recommande vivement de procéder systématiquement à une analyse des risques pour tous les projets, quelle que soit leur complexité. Pour un projet peu complexe ou à faible enjeu, une analyse des risques de haut niveau, telle qu’une analyse FFOM (ou SWOT pour les amateurs d’anglicismes), peut suffire.

En revanche, les projets complexes ou à fort enjeu doivent absolument faire l’objet d’une analyse de risques détaillée. Inévitablement, une partie de ces risques, s’ils ne sont pas gérés, entraîneront des retards ou des dépassements de coûts.

Gestion des imprévus

Tous les gestionnaires de projet sont conscients que dès que l’échéancier et le budget d’un projet sont établis, ils deviennent rapidement obsolètes. L’environnement dans lequel évolue tout projet est dynamique et changeant, ce qui nécessite une gestion constante des événements non-planifiés.

La mise en place d’un échéancier et d’un budget détaillé ne garantit pas un déroulement du projet sans accroc. Cependant, cela permet aux gestionnaires de projet et au COPIL d’être beaucoup plus efficaces dans la prise de décisions, car ces plans leur permettent de comprendre rapidement quelles sont les conséquences d’un imprévu sur le périmètre du projet.

Un imprévu mineur, c’est-à-dire un événement qui ne modifie pas le périmètre du projet, sera géré au niveau opérationnel et nécessite un ajustement des plans détaillés.

En revanche, un imprévu majeur, remettant en question le périmètre du projet, devra être traité au niveau stratégique. Cela impliquera un ajustement de la note de cadrage, voire l’abandon du projet, et cela relève de l’autorité du COPIL.

Le défi de chaque estimation est d’identifier la valeur la plus réaliste possible, de manière à ce qu’en fin de projet, l’écart entre la valeur estimée et la valeur réelle soit la plus faible possible.

Pour être au plus près de cette valeur réaliste, j’utilise la démarche suivante :

1. Je commence par noter la valeur qui me vient intuitivement, quelle qu’elle soit.
2. J’utilise une ou plusieurs méthodes d’estimation parmi les suivantes :
   • Par découpage. Découpage de l’élément à estimer en sous-éléments, jusqu’à un niveau auquel il devient possible de faire une estimation.
   • Jugement d’expert. Consultation de personnes expérimentées dans le domaine lié à l’élément qui est estimé.
   • Estimation par analogie. Référence à des projets ou des éléments de projet analogues dont on connait la valeur par expérimentation, tout en adaptant cette valeur au nouveau contexte.
   • Estimation paramétrique. Estimation basée sur des données statistiques propres au domaine de l’élément estimé.
   • Valeur moyenne. Calcul d’une valeur moyenne, basée sur la valeur la plus optimiste et la valeur la plus pessimiste.
   • Planning poker. Méthode d’estimation collaborative et consensuelle, utilisant un jeu de cartes qui portent différentes valeurs.
3. J’ajoute à la valeur obtenue une réserve liée au niveau d’incertitude de l’estimation. Cette réserve peut aller de 10% pour couvrir un imprévu mineur jusqu’à 300% pour des situations très incertaines. Pour des projets très particuliers, certaines personnes utilisent la méthode du chiffre pi pour définir la réserve à intégrer dans les estimations.
4. Je compare la valeur intuitive avec la valeur établie par l’utilisation d’une des méthodes ci-dessus. Si elles sont cohérentes, mon niveau de confiance dans la valeur établie est suffisant. Si les valeurs sont incohérentes, je refais une estimation intuitive et utilise d’autres méthodes.

Une des clés de réussite des projets est la maîtrise des délais. Ceci passe par une bonne planification et coordination du travail nécessaire à la livraison des résultats finaux attendus en fin de projet.

Voici les 5 étapes que j’utilise pour maîtriser les délais de mes projets.

1. Déterminer la complexité du projet. Un projet peu complexe est un projet dont l’enjeu stratégique est relativement faible, la durée complète est de quelques semaines à quelques mois, l’équipe est constituée de quelques personnes connues, l’environnement est connu et dont le budget est de quelques milliers de francs au maximum. Un projet complexe est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est fort ou élevé.
2. Déterminer la prédictibilité du projet. Un projet prédictible est un projet dont vous pouvez facilement déterminer le déroulement, les activités, les coûts, les parties prenantes et les risques avant le démarrage du projet. Un projet peu prédictible est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est difficile à estimer à l’avance.
3. Comprendre l’environnement du projet. Le choix de la méthode de gestion de projet et des outils de planification dépend de l’environnement de l’organisation. Cela dépend par exemple des outils déjà utilisés, des procédures établies, des règles de sécurité informatiques ou des coûts de licence. Le choix dépend également des habitudes et des compétences de l’équipe.
4. Choisir la méthode de gestion. Selon la prédictibilité et l’environnement, vous pouvez déterminer si la méthode la plus appropriée est une méthode agile (par ex. SCRUM), une méthode prédictive (par ex. Hermès, IPMA, PMBOK) ou une approche polyvalente comme la Gestion de Projet Circulaire qui permet les deux approches.
5. Choisir l’outil de planification. Pour des projets peu complexes, je me contente d’une liste de tâches et d’un échéancier résumé, voire de quelques jalons clés. Pour les projets qui suivent une approche agile, j’utilise un plan de phases et des tableaux Kanban. Finalement, pour des projets complexes qui suivent une approche prédictive, je passe par un outil de planification spécialisé (par ex. Merlin Project, Microsoft Project). Il existe une grande variété d’outils informatiques qui permettent de planifier les projets : des outils offrant des Kanban (par ex. Trello, WeKan, OpenProject), des outils spécialisés dans les diagrammes de Gantt (par ex. GanttProject, ProjectLibre, Microsoft Project) ou des outils à fonctionnalités multiples (par ex. Jira, Asana). Chez Prefix, j’utilise Merlin Project, un outil très complet qui permet aussi bien d’afficher le travail sous forme de tableaux Kanban que de diagrammes de Gantt.

CONTEXTE

Le Tour de Romandie est une course cycliste à étapes fondée en 1947 et qui est considérée comme une préparation idéale pour le Tour d’Italie et le Tour de France qui se déroulent par la suite.

La ville de Neuchâtel a accueilli une étape du Tour de Romandie à 3 reprises:

• En 2011, arrivée de la 3ème étape
• En 2014, contre-la-montre individuel avec une arrivée unique sur la pelouse du stade de la Maladière
• En 2019, prologue dans le centre ville de Neuchâtel et départ de la 2ème étape

A chacune de ces occasions, la ville de Neuchâtel met en place un comité local qui se charge d’organiser l’événement en collaboration avec les autorités et l’organisation du tour.

RÉALISATIONS

1. Membre du comité local, en charge de la planification et de la logistique de l’étape.
2. Participation aux séances de coordination avec les autorités de la ville de Neuchâtel.

Laurent Claude, Président du comité d’organisation local

Dans nos différentes folies, dans nos envies de faire et d’être différent, l’étape de 2014 notamment restera dans les annales comme quelque chose de fou ! Pouvoir accueillir les meilleurs cyclistes au monde dans un stade de foot situé au-dessus d’un centre commercial à l’aide d’une rampe longue d’une centaine de mètre en cassant un rond-point pour un jour … relevait d’un défi que seul notre région, berceau de l’horlogerie, pouvait imaginer.

Ce projet hors norme ne pouvait pas aboutir sans l’aide et l’expérience en gestion de projet de Philippe.

Certains ont dit : « Ils l’on fait car ils ne savaient pas que c’était impossible … » à l’impossible nul n’est tenu, il suffit de savoir s’entourer !

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CONTEXTE

H55 est une société suisse créée en 2017 dont la mission est d’apporter des solutions de propulsion électrique sur mesure à l’industrie aéronautique et VTOL.

RÉALISATIONS

1. Accompagnement de l’entreprise pendant sa phase de démarrage avec des outils de stratégie et de gestion.
2. Soutien à la gestion du portefeuille de projets.
3. Planification et suivi des projets.

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CONTEXTE

L’Auvernier Jazz Festival est un événement qui a pris place dans un cadre idyllique, au bord du lac de Neuchâtel, de 2009 à 2021. Un comité associatif d’une quarantaine de membres et une centaine de bénévoles ont permis aux amateurs de musique de jazz de vivre 11 éditions aux côtés d’artistes de renommée mondiale, tout en dégustant des produits du terroir.

RÉALISATIONS

1. Membre du comité, en charge de l’équipe logistique (infrastructures, sécurité, nourriture & boissons, décoration, développement durable).
2. Gestion de l’échéancier annuel du festival.
3. Partenariat avec l’Auvernier Jazz Festival offrant à Prefix l’opportunité d’être visible dans la communication du festival et d’accueillir ses clients dans le secteur VIP du festival.

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