Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle crucial dans l’économie, mais nombre d’entre elles font face à des défis récurrents en matière de gouvernance et de prise de décisions stratégiques. Souvent, faute de ressources ou de structures formelles telles qu’un conseil d’administration ou d’un comité consultatif, ces entreprises sont contraintes de reposer sur les épaules de leurs gestionnaires pour toutes les décisions stratégiques importantes.

Une approche consultative et collaborative

C’est dans ce contexte que les Conseils Croisés émergent comme une solution novatrice et collaborative. L’idée est simple mais puissante : réunir les gestionnaires de PME au sein de conseils consultatifs mutuels, où ils peuvent partager leurs expériences, leurs perspectives critiques et offrir des conseils les uns aux autres.

Les Conseils Croisés ne visent pas seulement à combler un vide organisationnel, mais à transformer la façon dont les petites entreprises abordent la gouvernance. Cette approche consultative favorise l’échange bénévole entre pairs, permettant aux participants de bénéficier d’une rétroaction constructive et d’une expertise diversifiée sans les contraintes associées à la mise en place d’une structure traditionnelle de conseil d’administration.

Adaptabilité

Ce qui distingue particulièrement les Conseils Croisés, c’est leur adaptabilité. Ils offrent la possibilité de modifier la composition des conseils en fonction des défis et des objectifs changeants de l’entreprise. Cette flexibilité est essentielle pour permettre aux organisations de rester réactives face à un environnement changeant ou quand elles sont en phase d’évolution ou de transformation.

En incubation

Au moment de la rédaction de cet article, les Conseils Croisés sont dans l’Incubateur de Prefix. Cette phase initiale vise à affiner le concept, à évaluer son efficacité et à ajuster les processus en fonction des retours des participants. À terme, l’objectif est d’étendre cette initiative à un large éventail d’entrepreneurs, de définir des règles de participation claires et de créer une solution autonome et pérenne pour les PME.

Si vous êtes un gestionnaire d’entreprise intéressé par l’idée de bénéficier des Conseils Croisés ou de contribuer à leur développement, nous vous invitons à vous impliquer activement. Votre participation pourrait non seulement enrichir votre propre expertise mais également façonner l’avenir de la gouvernance des PME.

Pour en savoir plus, vous pouvez vous renseigner sur la solution dans l’Incubateur.

Évolution de la raison d’être

Dix ans après sa création, Prefix va progressivement changer son ADN en évoluant d’une mission centrée sur l’expertise en gestion de projet à un objectif visant à développer de nouvelles solutions de pilotage organisationnel.

Par solutions de pilotage organisationnel, nous entendons tous les aspects nécessitant de la gestion et du pilotage au sein d’une organisation, tels que :

• La gouvernance (mission, raison d’être, valeurs)
• La direction générale (objectifs stratégiques, structure organisationnelle)
• La gestion opérationnelle (processus métier, projets)
• La gestion des ressources humaines (intelligence collective et émotionnelle)

Valeurs

• Plaisir. La joie, l’épanouissement et l’émerveillement sont des moteurs dans l’élaboration et la mise en œuvre de nos solutions. Nous ne parlons plus de travail mais d’entrepreneuriat !
• Fusion. Nous combinons idées, talents, méthodes et valeurs pour créer quelque chose de plus grand que la somme de ses parties. Plutôt que de cloisonner ou d’opposer, nous préférons fusionner.
• Universalité. Nos solutions doivent pouvoir s’adresser à un maximum d’utilisateurs, indépendamment de leur environnement, contexte, culture ou géographie.
• Esthétisme. Comme le disent les ingénieurs aéronautiques : « Un avion esthétique volera bien ! ». Nous accordons une attention particulière à l’équilibre, à la fluidité, à la cohérence et à l’harmonie dans nos solutions.
• Bien-être. Nos solutions encouragent le bien-être individuel et collectif de manière globale, que ce soit sur le plan physique, mental, environnemental ou financier.
• Adaptabilité. Nos solutions doivent permettre de s’ajuster aux changements, qu’ils proviennent de besoins internes ou externes à l’organisation. Elles sont organiques.

Intégration de nouveaux talents

Pour soutenir l’évolution de la raison d’être de Prefix, nous allons intégrer de nouvelles personnes qui apporteront des expertises complémentaires et permettront d’ouvrir de nouveaux horizons.

En accord avec les valeurs mentionnées précédemment, Prefix adoptera une approche de recrutement active pour identifier des compétences qui répondent à des besoins spécifiques, tout en restant ouvert aux candidatures spontanées. Ces apports permettront à Prefix de continuer à faire évoluer sa raison d’être, sous l’impulsion des nouvelles collaborations.

Incubateur

Dans le cadre de l’évolution de sa mission, Prefix lance son Incubateur, une plateforme dédiée à l’élaboration et à la mise à l’épreuve des nouvelles solutions de pilotage organisationnel. Une fois ces solutions créées, testées sur le terrain et consolidées, elles seront mises à disposition sous licence libre.

Parallèlement, l’équipe de Prefix accompagnera ses clients pour les aider à intégrer et déployer ces solutions, puis à se les approprier afin de les faire évoluer de manière autonome.

C’est le chemin qu’a suivi la méthode de la Gestion de Projet Circulaire qui est désormais mature, enseignée et appliquée chez les clients de Prefix depuis plusieurs années.

La gestion de portefeuille de projets est souvent négligée, voire totalement absente, dans beaucoup d’organisations. La justification la plus couramment avancée est le manque de temps ou la complexité d’une telle démarche, alors qu’en réalité, il s’agit souvent d’un manque de conscience quant à l’importance de cet aspect dans la conduite d’une organisation.

Pourquoi fait-on des projets dans une organisation ?

On peut représenter schématiquement le fonctionnement d’une organisation par une structure pyramidale qui se divise en trois parties distinctes.

La stratégie. Le sommet de la pyramide symbolise la mission, la raison d’être, les objectifs stratégiques de l’organisation. Autant de termes qui définissent la direction générale et le cadre dans lequel l’organisation opère.

Les processus. Les processus constituent le cœur de l’activité de l’organisation. Ils représentent son métier, son savoir-faire, ainsi que les connaissances tacites et l’expertise collective accumulées au fil du temps. Continus et répétitifs, ils permettent la génération de valeur pour l’organisation et ses clients. Cette valeur peut prendre diverses formes, qu’il s’agisse de bénéfices financiers, de réputation, de confort, de responsabilité sociale ou de durabilité.

Les projets. Les projets représentent des initiatives temporaires qui visent à stabiliser ou à accroître la valeur ajoutée générée par les processus organisationnels. Agissant comme des moteurs de changement, les projets jouent un rôle crucial dans la capacité de l’organisation à s’adapter à son environnement et par conséquence au maintien, voire à l’augmentation de la valeur générée par les processus.

Pourquoi gérer un portefeuille de projets ?

Les organisations ont souvent une bonne maîtrise de leurs processus métier, étant donné qu’ils représentent leur source de revenus. Sans une gestion aussi efficace de l’ensemble de ses projets, l’organisation risque de rencontrer des difficultés à atteindre ses objectifs stratégiques, à innover, à s’adapter à son environnement concurrentiel et à répondre aux besoins changeants du marché. Cette absence de gestion du portefeuille de projets peut compromettre sa compétitivité et sa survie à long terme.

De plus, les ressources, financières et humaines, nécessaires pour réaliser ces projets sont souvent limitées, étant déjà largement utilisées par les processus existants. Par conséquent, une gestion efficace du portefeuille de projets permet à l’organisation d’optimiser l’allocation de ses ressources, de prioriser les initiatives qui nourrissent la stratégie et de maximiser les retours sur investissement.

Comment gérer un portefeuille de projets ?

Définir la stratégie. La stratégie est responsable de fixer les grandes orientations et les priorités de l’organisation. Dans une organisation bien gérée, l’ensemble des processus et le portefeuille de projet sont ajustés de manière à satisfaire cette stratégie.

Mesurer la cohérence. Avant d’autoriser un projet à l’intérieur du portefeuille, il s’agit de mesurer sa cohérence avec la stratégie de l’organisation. Si un projet est en adéquation avec les objectifs et la vision, il aura du sens au sein du portefeuille. S’il est jugé trop incohérent, il devra être adapté, mis en attente ou abandonné.

Prioriser les projets. La priorisation des projets est essentielle pour garantir une gestion optimale du portefeuille de projets. Cela garantit que les ressources limitées sont allouées de manière judicieuse et que les projets contribuent efficacement à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation.

Planifier les projets. Il est crucial de planifier la mise en œuvre des projets en fonction de la disponibilité des ressources et de leur priorité. Cela implique d’établir un calendrier réaliste en tenant compte des contraintes de temps, des capacités des équipes, des budgets disponibles et des dépendances entre les projets.

Nommer un PMO. Le PMO (Project Management Officer) sera responsable de superviser le portefeuille de projets de l’organisation. En plus de cette supervision, le PMO peut également jouer le rôle de « gardien de la méthodologie projet », en veillant à ce que les meilleures pratiques de gestion de projet soient suivies de manière cohérente et offrir un accompagnement aux gestionnaires de projet.

Parmi les multiples défis auxquels font face les gestionnaires de projet, les dépassements de temps et de budget se démarquent comme l’un des problèmes les plus fréquemment rencontrés. Ces dépassements peuvent compromettre la réussite d’un projet et avoir un impact significatif sur votre organisation et ses parties prenantes.

Comment les gestionnaires de projet peuvent-ils surmonter ces obstacles pour atteindre le résultat final souhaité ?

De nombreux facteurs peuvent contribuer aux dépassements de temps et de budget dans un projet, mais la plupart ont leur origine dans une définition et planification initiales déficientes, une gestion des risques inefficace ou une gestion des imprévus maladroite.

Définition et planification initiale

J’observe systématiquement des projets qui ont déjà démarré mais pour lesquels il n’existe aucune note de cadrage, ou bien une note de cadrage incomplète ou mal rédigée. En d’autres termes, le périmètre du projet n’a pas été clairement défini.

Je remarque également fréquemment l’absence de planification détaillée, c’est-à-dire un échéancier et un budget détaillé, ou alors des plans mal conçus et imprécis.

Sans un cadre et des plans détaillés initiaux clairement définis, il devient extrêmement difficile de s’aligner avec le COPIL ou le client sur ce qui constitue un dépassement. Cela entraînera assurément du chaos et des frustrations pour toutes les parties prenantes impliquées.

La solution évidente consiste à investir le temps nécessaire à l’élaboration de ces documents initiaux avant même de s’engager dans la réalisation du projet. Dans tous les cas, une documentation initiale approximative est préférable à l’absence totale de documentation, mais il est évident que plus ces documents sont détaillés et précis, plus il sera facile de réagir aux imprévus. Il incombe aux gestionnaires de projet d’adapter la complexité de cette documentation à celle du projet, et de ne pas submerger les parties prenantes de détails qui ne sont pas nécessaires selon la nature du projet.

La qualité de ces documents dépend de leur structure, de leur contenu ainsi que de la qualité des estimations. Pour cela, il est essentiel de travailler en collaboration et de construire et estimer directement avec les experts métier. Un gestionnaire de projet est un facilitateur, un intégrateur, et il ne peut jamais posséder une expertise aussi approfondie que chaque partie prenante opérationnelle prise individuellement.

En ce qui concerne les bonnes pratiques pour faire des estimations, un article a été consacré à ce sujet.

Gestion des risques

Les risques non identifiés ou mal gérés peuvent entraîner, entre autres conséquences, des problèmes qui retardent le projet et augmentent les coûts.

Tout comme certains projets qui ne sont pas documentés dans un échéancier ou un budget détaillé, je constate encore plus fréquemment des projets où aucune réflexion n’a été menée sur la gestion des risques.

Je recommande vivement de procéder systématiquement à une analyse des risques pour tous les projets, quelle que soit leur complexité. Pour un projet peu complexe ou à faible enjeu, une analyse des risques de haut niveau, telle qu’une analyse FFOM (ou SWOT pour les amateurs d’anglicismes), peut suffire.

En revanche, les projets complexes ou à fort enjeu doivent absolument faire l’objet d’une analyse de risques détaillée. Inévitablement, une partie de ces risques, s’ils ne sont pas gérés, entraîneront des retards ou des dépassements de coûts.

Gestion des imprévus

Tous les gestionnaires de projet sont conscients que dès que l’échéancier et le budget d’un projet sont établis, ils deviennent rapidement obsolètes. L’environnement dans lequel évolue tout projet est dynamique et changeant, ce qui nécessite une gestion constante des événements non-planifiés.

La mise en place d’un échéancier et d’un budget détaillé ne garantit pas un déroulement du projet sans accroc. Cependant, cela permet aux gestionnaires de projet et au COPIL d’être beaucoup plus efficaces dans la prise de décisions, car ces plans leur permettent de comprendre rapidement quelles sont les conséquences d’un imprévu sur le périmètre du projet.

Un imprévu mineur, c’est-à-dire un événement qui ne modifie pas le périmètre du projet, sera géré au niveau opérationnel et nécessite un ajustement des plans détaillés.

En revanche, un imprévu majeur, remettant en question le périmètre du projet, devra être traité au niveau stratégique. Cela impliquera un ajustement de la note de cadrage, voire l’abandon du projet, et cela relève de l’autorité du COPIL.

Peux-tu te présenter, ainsi que ton organisation et le rôle que tu y tiens ?

Je m’appelle Michel Burla, je suis responsable du segment Huiles et graisses du groupe Centravo depuis 2019. Ce segment se base sur deux sites, une raffinerie d’huiles et graisses à Lyss (BE) et une usine de margarine à Mitlödi (GL). Il représente 120 personnes et un chiffre d’affaire annuel de Frs 120 Millions.

Dans quel contexte as-tu décidé de recourir aux services de Prefix ?

J’ai eu l’occasion de discuter de gestion de projet avec Philippe Lauper qui m’a proposé de faire un test pour établir la maturité en gestion de projet de mon organisation. Le résultat du test a démontré que nous avions une forte marge de progression !

Quels étaient les principaux défis ou problèmes auxquels tu étais confronté avant l’intervention de Prefix ?

Nous avions déjà un processus de gestion de projet en place, mais il était défini de manière maladroite, incomplète et n’était pas reconnu en tant que processus dans le groupe. En résumé, nous manquions de compétences et de culture projet. Le test m’a également révélé que nous n’avions pas de maîtrise de notre portefeuille de projets.

Qu’as-tu choisi parmi les services de Prefix ?

À la suite du test, Prefix a pu me faire une proposition ciblée sur nos faiblesses. Nous avons choisi de commencer par une formation en Gestion de Projet Circulaire complète et une formation sur l’outil de planification Microsoft Project, de manière à monter nos compétences. Suite à ça, nous avons pris un abonnement d’accompagnement pour gagner en autonomie.

Qu’est-ce qui t’as le plus marqué dans la Gestion de Projet Circulaire, la méthode de Prefix ?

J’apprécie la flexibilité qu’offre cette méthode. Elle correspond bien aux changements fréquents de l’environnement de notre entreprise (exigences clients, exigences légales). J’apprécie également sa simplicité et son adaptabilité.

J’aime aussi la forme de la méthode en 8, ou en lemniscate selon la lecture qu’on en fait. Ça m’offre un bon moyen mnémotechnique pour m’en souvenir. Depuis la formation, je m’y réfère d’ailleurs régulièrement pour expliquer certains principes de la gestion de projet à des personnes de mon entourage.

As-tu remarqué des améliorations significatives dans la productivité ou l’efficacité de ton équipe depuis la collaboration avec Prefix ?

Oui, clairement. À la suite de la formation on a refait tout notre processus de gestion de projet ainsi que les documents associés et les avons intégrés à notre système qualité. Dorénavant, on n’accepte plus aucun projet qui ne respecte pas la méthode. Grâce à ça, on a pu redynamiser des projets dormants, augmenter le nombre de projets parallèles et améliorer notre crédibilité auprès du groupe et de nos clients.

A la lecture du résultat du test, j’ai eu du mal à accepter que nous avions des grosses lacunes en gestion de projet.Aujourd’hui, on a arrêté de bricoler, on a une démarche professionnelle. Non seulement ça me soulage dans ma fonction mais cela a aussi redynamisé mon équipe. On aurait dû faire cet investissement bien plus tôt !

Qu’est-ce qui t’a le plus frappé dans les services de Prefix ?

Pour moi, Prefix c’est l’art de poser les bonnes questions et de proposer des réponses. Dans mon équipe, tout le monde participe maintenant à la démarche de gestion de projet et nous avons pris le réflexe de nous poser les bonnes questions nous-même !

Peux-tu partager une anecdote amusante ou inhabituelle qui s’est produite pendant l’accompagnement de Prefix ?

On avait prévu de faire les formations en anglais, langue la plus commune à Prefix et à mon équipe. Finalement les échanges oraux se sont fait dans un mélange spontané d’allemand, de suisse-allemand, d’anglais et de français. Au final, on parlait tous le Prefixien !

A quelle autre question aimerais-tu répondre ?

Est-ce que le retour sur investissement en mandatant Prefix a été bénéfique au groupe Centravo ?

Avant de m’engager, j’ai fait un rapide calcul du coût par heure et par personne de l’équipe que j’ai immobilisée pour cette démarche. Cela s’est avéré négligeable par rapport au gain de temps estimé grâce à notre montée en compétences. Je conseillerais à tout le monde de commencer par le test et de vivre la même expérience que nous.

As-tu envie d’ajouter quelque chose ?

J’aime la citation qui dit « Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson ». Prefix a été comme notre canne à pêche !

Que représente ce Triangle ?

Le Triangle de la gestion de projet, parfois appelé Triangle magique, est un concept universellement reconnu. Il en existe diverses interprétations, mais toutes reflètent les contraintes majeures qui cadrent un projet. Ici, j’utiliserai une représentation du Triangle qui illustre quatre contraintes communes à tous les projets : le Résultat, le Temps, les Coûts et l’Humain.

Résultat. Le premier paramètre du Triangle de la gestion de projet concerne la contrainte du résultat final escompté, à savoir les objectifs à atteindre et les livrables à réaliser dans le cadre du projet.

Temps. L’un des côtés du Triangle représente la contrainte de temps, autrement dit la durée allouée pour livrer le résultat escompté du projet.

Coûts. Le deuxième côté du triangle représente la contrainte financière, autrement dit les coûts associés au projet.

Humain. La quatrième contrainte, le facteur humain, représente la disponibilité et la performance des personnes nécessaires à la réussite du projet. Rarement identifié dans le Triangle magique, il se trouve pourtant au centre de toute démarche projet.

Définition banale ou Ressource utile ?

Malheureusement, de nombreux gestionnaires de projet perçoivent le Triangle de la gestion de projet comme une définition banale, dénuée de toute utilité. Trop souvent relégué au rang de concept académique, le Triangle magique est considéré comme un cliché dépourvu de pertinence dans le monde réel des projets dynamiques. C’est une évidence… Tout le monde connait ça… Les gestionnaires de projet le voient comme une notion tellement omniprésente qu’elle ne présente aucune utilité. Et pourtant, cette perception négligente occulte la véritable essence du Triangle magique, qui va bien au-delà d’une simple formule académique.

En réalité, comprendre la flexibilité inhérente à ces contraintes se révèle être un atout stratégique pour ceux qui parviennent à la maîtriser, modifiant ainsi le Triangle de la gestion de projet en un instrument qui offre la possibilité d’anticiper et d’ajuster les méthodes employées pour contrôler le projet. C’est en explorant au-delà de la surface que l’on découvre la richesse et l’utilité de cette simple représentation.

La réalité du terrain

Les gestionnaires de projet endossent un rôle dont la principale responsabilité consiste à naviguer avec succès à travers les imprévus qui remettent en question en permanence le chemin initialement prévu. Leur tâche consiste à choisir un itinéraire en tirant parti d’une gamme de ressources, le tout dans le but d’atteindre le résultat final souhaité. Toutefois, cette feuille de route est remise en question en permanence, la réalité du terrain apportant chaque jour son lot d’imprévus.

Ces imprévus, qu’ils soient des retards, des problèmes de ressources, des changements de priorité ou tout autre obstacle imprévu, mettent continuellement à l’épreuve la robustesse de l’itinéraire choisi initialement. Les gestionnaire de projet doivent ainsi être des maîtres de l’adaptabilité, prêts à réévaluer et à ajuster constamment la trajectoire en fonction des circonstances changeantes.

Repousser les Jeux Olympiques de Paris ?

En comprenant la flexibilité des contraintes majeures d’un projet dès le départ, les gestionnaires peuvent anticiper les changements potentiels auxquels ils devront pouvoir réagir et s’adapter ainsi rapidement aux imprévus.

Une contrainte inflexible est un levier d’action en moins pour les gestionnaires de projet. Par exemple, en cas d’imprévu dans la préparation des Jeux Olympiques 2024 à Paris, il sera impossible d’en repousser les dates. Il ne reste donc plus que la possibilité d’engager plus de ressources ou de livrer un résultat dégradé par rapport aux attentes initiales.

Dès lors qu’ils ont compris comment utiliser le Triangle magique, les gestionnaires de projet vont adapter leurs outils et l’itinéraire choisi pour atteindre le résultat, voire parfois même modifier le cadrage du projet de manière à y réintroduire de la flexibilité sur l’une ou l’autre des contraintes. La clé étant de se créer de la flexibilité là où il y en a trop peu ou de prévoir des alternatives à l’avance.

En résumé, la maîtrise de la flexibilité des contraintes en début de projet transforme le gestionnaire en un navigateur averti, mieux préparé à affronter les imprévus et à tirer parti des opportunités soudaines. C’est un moyen stratégique de choisir le chemin idéal vers le succès final, où l’agilité devient un atout précieux dans la boîte à outils des gestionnaires de projet.

Le défi de chaque estimation est d’identifier la valeur la plus réaliste possible, de manière à ce qu’en fin de projet, l’écart entre la valeur estimée et la valeur réelle soit la plus faible possible.

Pour être au plus près de cette valeur réaliste, j’utilise la démarche suivante :

1. Je commence par noter la valeur qui me vient intuitivement, quelle qu’elle soit.
2. J’utilise une ou plusieurs méthodes d’estimation parmi les suivantes :
   • Par découpage. Découpage de l’élément à estimer en sous-éléments, jusqu’à un niveau auquel il devient possible de faire une estimation.
   • Jugement d’expert. Consultation de personnes expérimentées dans le domaine lié à l’élément qui est estimé.
   • Estimation par analogie. Référence à des projets ou des éléments de projet analogues dont on connait la valeur par expérimentation, tout en adaptant cette valeur au nouveau contexte.
   • Estimation paramétrique. Estimation basée sur des données statistiques propres au domaine de l’élément estimé.
   • Valeur moyenne. Calcul d’une valeur moyenne, basée sur la valeur la plus optimiste et la valeur la plus pessimiste.
   • Planning poker. Méthode d’estimation collaborative et consensuelle, utilisant un jeu de cartes qui portent différentes valeurs.
3. J’ajoute à la valeur obtenue une réserve liée au niveau d’incertitude de l’estimation. Cette réserve peut aller de 10% pour couvrir un imprévu mineur jusqu’à 300% pour des situations très incertaines. Pour des projets très particuliers, certaines personnes utilisent la méthode du chiffre pi pour définir la réserve à intégrer dans les estimations.
4. Je compare la valeur intuitive avec la valeur établie par l’utilisation d’une des méthodes ci-dessus. Si elles sont cohérentes, mon niveau de confiance dans la valeur établie est suffisant. Si les valeurs sont incohérentes, je refais une estimation intuitive et utilise d’autres méthodes.

Une des clés de réussite des projets est la maîtrise des délais. Ceci passe par une bonne planification et coordination du travail nécessaire à la livraison des résultats finaux attendus en fin de projet.

Voici les 5 étapes que j’utilise pour maîtriser les délais de mes projets.

1. Déterminer la complexité du projet. Un projet peu complexe est un projet dont l’enjeu stratégique est relativement faible, la durée complète est de quelques semaines à quelques mois, l’équipe est constituée de quelques personnes connues, l’environnement est connu et dont le budget est de quelques milliers de francs au maximum. Un projet complexe est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est fort ou élevé.
2. Déterminer la prédictibilité du projet. Un projet prédictible est un projet dont vous pouvez facilement déterminer le déroulement, les activités, les coûts, les parties prenantes et les risques avant le démarrage du projet. Un projet peu prédictible est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est difficile à estimer à l’avance.
3. Comprendre l’environnement du projet. Le choix de la méthode de gestion de projet et des outils de planification dépend de l’environnement de l’organisation. Cela dépend par exemple des outils déjà utilisés, des procédures établies, des règles de sécurité informatiques ou des coûts de licence. Le choix dépend également des habitudes et des compétences de l’équipe.
4. Choisir la méthode de gestion. Selon la prédictibilité et l’environnement, vous pouvez déterminer si la méthode la plus appropriée est une méthode agile (par ex. SCRUM), une méthode prédictive (par ex. Hermès, IPMA, PMBOK) ou une approche polyvalente comme la Gestion de Projet Circulaire qui permet les deux approches.
5. Choisir l’outil de planification. Pour des projets peu complexes, je me contente d’une liste de tâches et d’un échéancier résumé, voire de quelques jalons clés. Pour les projets qui suivent une approche agile, j’utilise un plan de phases et des tableaux Kanban. Finalement, pour des projets complexes qui suivent une approche prédictive, je passe par un outil de planification spécialisé (par ex. Merlin Project, Microsoft Project). Il existe une grande variété d’outils informatiques qui permettent de planifier les projets : des outils offrant des Kanban (par ex. Trello, WeKan, OpenProject), des outils spécialisés dans les diagrammes de Gantt (par ex. GanttProject, ProjectLibre, Microsoft Project) ou des outils à fonctionnalités multiples (par ex. Jira, Asana). Chez Prefix, j’utilise Merlin Project, un outil très complet qui permet aussi bien d’afficher le travail sous forme de tableaux Kanban que de diagrammes de Gantt.

La fonction du cahier des charges ainsi que celle du backlog produit est de faire en sorte que le livrable final soit au plus près des besoins des clients ou utilisateurs finaux. Il sert donc à identifier les exigences client et à structurer le travail à effectuer pour atteindre ce livrable final.

C’est donc la même chose, mais c’est très différent !

Quelles sont ces différences ?

CAHIER DES CHARGES

• Origine. Le terme « cahier des charges » trouve son origine au Moyen Âge dans le domaine de la construction et de l’ingénierie. Les maîtres d’ouvrage (architectes, ingénieurs) notaient leurs exigences, leurs « charges », sur des feuilles pour les transmettre aux artisans. Toutes ces feuilles rassemblées formaient alors un « cahier ».
• Utilisation. Il sert de référence pour définir les attentes du client ou du commanditaire vis-à-vis du livrable. Il est sous la responsabilité d’un expert ou de la personne en charge de la gestion du projet.
• Contenu. Le cahier des charges détaille les contraintes et les exigences fonctionnelles du livrable, ainsi que les critères de performance associés.
• Évolution. Le cahier des charges est un document formel et statique, une fois accepté pendant la phase de planification. Toutes modifications passent par un processus de validation formel et donc peu flexible.

BACKLOG PRODUIT

• Origine. L’expression « backlog produit » est un anglicisme qui provient de la méthodologie agile, en particulier de Scrum. Le mot « backlog » signifie littéralement accumulation, retard et représente une liste de tâches ou d’éléments en attente de traitement.
• Utilisation. Il est utilisé pour organiser et hiérarchiser les travaux à effectuer sur le livrable. Il est constamment mis à jour pour refléter les besoins changeants du produit. Il est sous la responsabilité du « responsable produit ».
• Contenu. Le backlog produit est constitué des « histoires client », ou user stories, qui représentent les fonctionnalités du livrable attendues par le client, ainsi que des éléments représentant des améliorations ou des correctifs à apporter au livrable.
• Évolution. Il est potentiellement mis à jour lors de chaque itération, ou sprint, du processus agile, en fonction des retours du client et des changements de priorité.

En résumé, le cahier des charges est un document statique qui spécifie les exigences d’un livrable, tandis que le backlog produit est une liste dynamique et évolutive représentant les tâches à réaliser dans le cadre d’un processus de développement agile. Dans les deux cas, c’est le document qui permet de cadrer le développement du livrable, assurant ainsi que sa forme finale réponde parfaitement aux besoins du client.

Peux-tu nous parler de toi et de ton parcours professionnel jusqu’à présent ?

Après avoir obtenu mon diplôme d’ingénieur en microtechnique à l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne, j’ai accumulé plusieurs expériences professionnelles en tant qu’ingénieur de recherche et ingénieur produit en Suisse et en Australie. À mon retour d’Australie, j’ai évolué vers le conseil, ce qui m’a donné l’opportunité de participer au projet Solar Impulse, sponsorisé par mon employeur. J’y ai d’abord occupé le poste de chef de projet, puis j’ai été chargé de la logistique des missions de vol. Fort de toutes ces expériences, j’ai fondé la société Prefix en 2014.

Quel est ton rôle chez Prefix ?

Je suis le directeur de Prefix, où je joue également un double rôle de consultant senior et de formateur certifié FSEA. Mes domaines d’expertise couvrent la gestion de projet et la gouvernance avec une affinité particulière pour les méthodes collaboratives.

Quelles compétences et expériences apportes-tu aux client.e.s de Prefix ?

J’ai accumulé une vaste expérience dans des rôles de coordination et de gestion, souvent en détachement chez les clients. Cette expérience s’étend à divers milieux tels que l’industrie, l’académie, l’administration et l’associatif. Sans oublier mon engagement dans l’aventure Solar Impulse. Depuis la création de Prefix, j’ai également élargi mes compétences en gouvernance et en méthodes agiles. Finalement, je parle couramment le français, l’anglais et le suisse-allemand.

Quels sont tes atouts en intelligence émotionnelle, cruciaux pour être un consultant ou un coach efficace ?

Je suis à l’aise dans la communication et les interactions humaines, et je possède un instinct pour déceler les incohérences dans les systèmes, notamment au sein des organisations et des méthodes. De plus, je suis capable de m’adapter rapidement à diverses personnalités et à diverses situations.

Peux-tu donner un exemple d’un projet ou d’une réalisation dont tu es particulièrement fier ?

Je suis particulièrement fier d’avoir pu trouver une solution pour marier les approches initiales de gestion de projet, dites prédictives ou en cascade, et les méthodes plus récentes, dites agiles. Ce mariage a donné naissance à la méthode que j’ai baptisée la Gestion de Projet Circulaire, désormais au cœur de Prefix.

A quelle autre question souhaites-tu répondre ?

Comment vois-tu l’avenir de Prefix ?

Je visualise l’avenir de Prefix avec une équipe de consultants variée et complémentaire, qui s’investissent en tant que copropriétaires et cogérants. Ensemble, nous formons une organisation internationale, axée sur la collaboration et l’échange, toujours en avance sur un monde en constante évolution.