Le défi de chaque estimation est d’identifier la valeur la plus réaliste possible, de manière à ce qu’en fin de projet, l’écart entre la valeur estimée et la valeur réelle soit la plus faible possible.

Pour être au plus près de cette valeur réaliste, j’utilise la démarche suivante :

1. Je commence par noter la valeur qui me vient intuitivement, quelle qu’elle soit.
2. J’utilise une ou plusieurs méthodes d’estimation parmi les suivantes :
   • Par découpage. Découpage de l’élément à estimer en sous-éléments, jusqu’à un niveau auquel il devient possible de faire une estimation.
   • Jugement d’expert. Consultation de personnes expérimentées dans le domaine lié à l’élément qui est estimé.
   • Estimation par analogie. Référence à des projets ou des éléments de projet analogues dont on connait la valeur par expérimentation, tout en adaptant cette valeur au nouveau contexte.
   • Estimation paramétrique. Estimation basée sur des données statistiques propres au domaine de l’élément estimé.
   • Valeur moyenne. Calcul d’une valeur moyenne, basée sur la valeur la plus optimiste et la valeur la plus pessimiste.
   • Planning poker. Méthode d’estimation collaborative et consensuelle, utilisant un jeu de cartes qui portent différentes valeurs.
3. J’ajoute à la valeur obtenue une réserve liée au niveau d’incertitude de l’estimation. Cette réserve peut aller de 10% pour couvrir un imprévu mineur jusqu’à 300% pour des situations très incertaines. Pour des projets très particuliers, certaines personnes utilisent la méthode du chiffre pi pour définir la réserve à intégrer dans les estimations.
4. Je compare la valeur intuitive avec la valeur établie par l’utilisation d’une des méthodes ci-dessus. Si elles sont cohérentes, mon niveau de confiance dans la valeur établie est suffisant. Si les valeurs sont incohérentes, je refais une estimation intuitive et utilise d’autres méthodes.

Une des clés de réussite des projets est la maîtrise des délais. Ceci passe par une bonne planification et coordination du travail nécessaire à la livraison des résultats finaux attendus en fin de projet.

Voici les 5 étapes que j’utilise pour maîtriser les délais de mes projets.

1. Déterminer la complexité du projet. Un projet peu complexe est un projet dont l’enjeu stratégique est relativement faible, la durée complète est de quelques semaines à quelques mois, l’équipe est constituée de quelques personnes connues, l’environnement est connu et dont le budget est de quelques milliers de francs au maximum. Un projet complexe est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est fort ou élevé.
2. Déterminer la prédictibilité du projet. Un projet prédictible est un projet dont vous pouvez facilement déterminer le déroulement, les activités, les coûts, les parties prenantes et les risques avant le démarrage du projet. Un projet peu prédictible est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est difficile à estimer à l’avance.
3. Comprendre l’environnement du projet. Le choix de la méthode de gestion de projet et des outils de planification dépend de l’environnement de l’organisation. Cela dépend par exemple des outils déjà utilisés, des procédures établies, des règles de sécurité informatiques ou des coûts de licence. Le choix dépend également des habitudes et des compétences de l’équipe.
4. Choisir la méthode de gestion. Selon la prédictibilité et l’environnement, vous pouvez déterminer si la méthode la plus appropriée est une méthode agile (par ex. SCRUM), une méthode prédictive (par ex. Hermès, IPMA, PMBOK) ou une approche polyvalente comme la Gestion de Projet Circulaire qui permet les deux approches.
5. Choisir l’outil de planification. Pour des projets peu complexes, je me contente d’une liste de tâches et d’un échéancier résumé, voire de quelques jalons clés. Pour les projets qui suivent une approche agile, j’utilise un plan de phases et des tableaux Kanban. Finalement, pour des projets complexes qui suivent une approche prédictive, je passe par un outil de planification spécialisé (par ex. Merlin Project, Microsoft Project). Il existe une grande variété d’outils informatiques qui permettent de planifier les projets : des outils offrant des Kanban (par ex. Trello, WeKan, OpenProject), des outils spécialisés dans les diagrammes de Gantt (par ex. GanttProject, ProjectLibre, Microsoft Project) ou des outils à fonctionnalités multiples (par ex. Jira, Asana). Chez Prefix, j’utilise Merlin Project, un outil très complet qui permet aussi bien d’afficher le travail sous forme de tableaux Kanban que de diagrammes de Gantt.

La fonction du cahier des charges ainsi que celle du backlog produit est de faire en sorte que le livrable final soit au plus près des besoins des clients ou utilisateurs finaux. Il sert donc à identifier les exigences client et à structurer le travail à effectuer pour atteindre ce livrable final.

C’est donc la même chose, mais c’est très différent !

Quelles sont ces différences ?

CAHIER DES CHARGES

• Origine. Le terme « cahier des charges » trouve son origine au Moyen Âge dans le domaine de la construction et de l’ingénierie. Les maîtres d’ouvrage (architectes, ingénieurs) notaient leurs exigences, leurs « charges », sur des feuilles pour les transmettre aux artisans. Toutes ces feuilles rassemblées formaient alors un « cahier ».
• Utilisation. Il sert de référence pour définir les attentes du client ou du commanditaire vis-à-vis du livrable. Il est sous la responsabilité d’un expert ou de la personne en charge de la gestion du projet.
• Contenu. Le cahier des charges détaille les contraintes et les exigences fonctionnelles du livrable, ainsi que les critères de performance associés.
• Évolution. Le cahier des charges est un document formel et statique, une fois accepté pendant la phase de planification. Toutes modifications passent par un processus de validation formel et donc peu flexible.

BACKLOG PRODUIT

• Origine. L’expression « backlog produit » est un anglicisme qui provient de la méthodologie agile, en particulier de Scrum. Le mot « backlog » signifie littéralement accumulation, retard et représente une liste de tâches ou d’éléments en attente de traitement.
• Utilisation. Il est utilisé pour organiser et hiérarchiser les travaux à effectuer sur le livrable. Il est constamment mis à jour pour refléter les besoins changeants du produit. Il est sous la responsabilité du « responsable produit ».
• Contenu. Le backlog produit est constitué des « histoires client », ou user stories, qui représentent les fonctionnalités du livrable attendues par le client, ainsi que des éléments représentant des améliorations ou des correctifs à apporter au livrable.
• Évolution. Il est potentiellement mis à jour lors de chaque itération, ou sprint, du processus agile, en fonction des retours du client et des changements de priorité.

En résumé, le cahier des charges est un document statique qui spécifie les exigences d’un livrable, tandis que le backlog produit est une liste dynamique et évolutive représentant les tâches à réaliser dans le cadre d’un processus de développement agile. Dans les deux cas, c’est le document qui permet de cadrer le développement du livrable, assurant ainsi que sa forme finale réponde parfaitement aux besoins du client.

Peux-tu nous parler de toi et de ton parcours professionnel jusqu’à présent ?

Après avoir obtenu mon diplôme d’ingénieur en microtechnique à l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne, j’ai accumulé plusieurs expériences professionnelles en tant qu’ingénieur de recherche et ingénieur produit en Suisse et en Australie. À mon retour d’Australie, j’ai évolué vers le conseil, ce qui m’a donné l’opportunité de participer au projet Solar Impulse, sponsorisé par mon employeur. J’y ai d’abord occupé le poste de chef de projet, puis j’ai été chargé de la logistique des missions de vol. Fort de toutes ces expériences, j’ai fondé la société Prefix en 2014.

Quel est ton rôle chez Prefix ?

Je suis le directeur de Prefix, où je joue également un double rôle de consultant senior et de formateur certifié FSEA. Mes domaines d’expertise couvrent la gestion de projet et la gouvernance avec une affinité particulière pour les méthodes collaboratives.

Quelles compétences et expériences apportes-tu aux client.e.s de Prefix ?

J’ai accumulé une vaste expérience dans des rôles de coordination et de gestion, souvent en détachement chez les clients. Cette expérience s’étend à divers milieux tels que l’industrie, l’académie, l’administration et l’associatif. Sans oublier mon engagement dans l’aventure Solar Impulse. Depuis la création de Prefix, j’ai également élargi mes compétences en gouvernance et en méthodes agiles. Finalement, je parle couramment le français, l’anglais et le suisse-allemand.

Quels sont tes atouts en intelligence émotionnelle, cruciaux pour être un consultant ou un coach efficace ?

Je suis à l’aise dans la communication et les interactions humaines, et je possède un instinct pour déceler les incohérences dans les systèmes, notamment au sein des organisations et des méthodes. De plus, je suis capable de m’adapter rapidement à diverses personnalités et à diverses situations.

Peux-tu donner un exemple d’un projet ou d’une réalisation dont tu es particulièrement fier ?

Je suis particulièrement fier d’avoir pu trouver une solution pour marier les approches initiales de gestion de projet, dites prédictives ou en cascade, et les méthodes plus récentes, dites agiles. Ce mariage a donné naissance à la méthode que j’ai baptisée la Gestion de Projet Circulaire, désormais au cœur de Prefix.

A quelle autre question souhaites-tu répondre ?

Comment vois-tu l’avenir de Prefix ?

Je visualise l’avenir de Prefix avec une équipe de consultants variée et complémentaire, qui s’investissent en tant que copropriétaires et cogérants. Ensemble, nous formons une organisation internationale, axée sur la collaboration et l’échange, toujours en avance sur un monde en constante évolution.

Deux approches, une seule réponse innovante

La gestion de projet est dominée par deux grandes écoles méthodologiques.

Le prédictif (ou cascade)

Né avec l’industrialisation à la fin du XIXᵉ siècle, il repose sur une planification rigoureuse et un suivi strict des délais, coûts et ressources.

Cette approche est idéale pour les projets faciles à prédire à leur démarrage et les projets à forte réglementation (industrie, bâtiment, aéronautique, …).

L’empirique (ou agile)

Née dans les années 1990 avec l’essor des méthodes collaboratives, l’Agilité repose sur une approche itérative et une forte implication des parties prenantes.

Elle est particulièrement adaptée aux projets où les besoins évoluent rapidement et l’équipe est constante, comme le développement logiciel, l’innovation produit ou les environnements incertains nécessitant une grande réactivité.

La Gestion de Projet Circulaire : le meilleur des deux mondes

Comment mettre en place la Gestion de Projet Circulaire ?

Étape 1 : Diagnostic – Identifier le contexte, les besoins et les contraintes du projet.
Étape 2 : Sélection du mode opératoire – Prédictif, agile ou hybride selon l’équipe et l’environnement.
Étape 3 : Déploiement – Mise en place de la méthode et des outils associés.

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