Peux-tu te présenter, ainsi que ton organisation et le rôle que tu y tiens ?

Je m’appelle Michel Burla, je suis responsable du segment Huiles et graisses du groupe Centravo depuis 2019. Ce segment se base sur deux sites, une raffinerie d’huiles et graisses à Lyss (BE) et une usine de margarine à Mitlödi (GL). Il représente 120 personnes et un chiffre d’affaire annuel de Frs 120 Millions.

Dans quel contexte as-tu décidé de recourir aux services de Prefix ?

J’ai eu l’occasion de discuter de gestion de projet avec Philippe Lauper qui m’a proposé de faire un test pour établir la maturité en gestion de projet de mon organisation. Le résultat du test a démontré que nous avions une forte marge de progression !

Quels étaient les principaux défis ou problèmes auxquels tu étais confronté avant l’intervention de Prefix ?

Nous avions déjà un processus de gestion de projet en place, mais il était défini de manière maladroite, incomplète et n’était pas reconnu en tant que processus dans le groupe. En résumé, nous manquions de compétences et de culture projet. Le test m’a également révélé que nous n’avions pas de maîtrise de notre portefeuille de projets.

Qu’as-tu choisi parmi les services de Prefix ?

À la suite du test, Prefix a pu me faire une proposition ciblée sur nos faiblesses. Nous avons choisi de commencer par une formation en Gestion de Projet Circulaire complète et une formation sur l’outil de planification Microsoft Project, de manière à monter nos compétences. Suite à ça, nous avons pris un abonnement d’accompagnement pour gagner en autonomie.

Qu’est-ce qui t’as le plus marqué dans la Gestion de Projet Circulaire, la méthode de Prefix ?

J’apprécie la flexibilité qu’offre cette méthode. Elle correspond bien aux changements fréquents de l’environnement de notre entreprise (exigences clients, exigences légales). J’apprécie également sa simplicité et son adaptabilité.

J’aime aussi la forme de la méthode en 8, ou en lemniscate selon la lecture qu’on en fait. Ça m’offre un bon moyen mnémotechnique pour m’en souvenir. Depuis la formation, je m’y réfère d’ailleurs régulièrement pour expliquer certains principes de la gestion de projet à des personnes de mon entourage.

As-tu remarqué des améliorations significatives dans la productivité ou l’efficacité de ton équipe depuis la collaboration avec Prefix ?

Oui, clairement. À la suite de la formation on a refait tout notre processus de gestion de projet ainsi que les documents associés et les avons intégrés à notre système qualité. Dorénavant, on n’accepte plus aucun projet qui ne respecte pas la méthode. Grâce à ça, on a pu redynamiser des projets dormants, augmenter le nombre de projets parallèles et améliorer notre crédibilité auprès du groupe et de nos clients.

A la lecture du résultat du test, j’ai eu du mal à accepter que nous avions des grosses lacunes en gestion de projet.Aujourd’hui, on a arrêté de bricoler, on a une démarche professionnelle. Non seulement ça me soulage dans ma fonction mais cela a aussi redynamisé mon équipe. On aurait dû faire cet investissement bien plus tôt !

Qu’est-ce qui t’a le plus frappé dans les services de Prefix ?

Pour moi, Prefix c’est l’art de poser les bonnes questions et de proposer des réponses. Dans mon équipe, tout le monde participe maintenant à la démarche de gestion de projet et nous avons pris le réflexe de nous poser les bonnes questions nous-même !

Peux-tu partager une anecdote amusante ou inhabituelle qui s’est produite pendant l’accompagnement de Prefix ?

On avait prévu de faire les formations en anglais, langue la plus commune à Prefix et à mon équipe. Finalement les échanges oraux se sont fait dans un mélange spontané d’allemand, de suisse-allemand, d’anglais et de français. Au final, on parlait tous le Prefixien !

A quelle autre question aimerais-tu répondre ?

Est-ce que le retour sur investissement en mandatant Prefix a été bénéfique au groupe Centravo ?

Avant de m’engager, j’ai fait un rapide calcul du coût par heure et par personne de l’équipe que j’ai immobilisée pour cette démarche. Cela s’est avéré négligeable par rapport au gain de temps estimé grâce à notre montée en compétences. Je conseillerais à tout le monde de commencer par le test et de vivre la même expérience que nous.

As-tu envie d’ajouter quelque chose ?

J’aime la citation qui dit « Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson ». Prefix a été comme notre canne à pêche !

Que représente ce Triangle ?

Le Triangle de la gestion de projet, parfois appelé Triangle magique, est un concept universellement reconnu. Il en existe diverses interprétations, mais toutes reflètent les contraintes majeures qui cadrent un projet. Ici, j’utiliserai une représentation du Triangle qui illustre quatre contraintes communes à tous les projets : le Résultat, le Temps, les Coûts et l’Humain.

Résultat. Le premier paramètre du Triangle de la gestion de projet concerne la contrainte du résultat final escompté, à savoir les objectifs à atteindre et les livrables à réaliser dans le cadre du projet.

Temps. L’un des côtés du Triangle représente la contrainte de temps, autrement dit la durée allouée pour livrer le résultat escompté du projet.

Coûts. Le deuxième côté du triangle représente la contrainte financière, autrement dit les coûts associés au projet.

Humain. La quatrième contrainte, le facteur humain, représente la disponibilité et la performance des personnes nécessaires à la réussite du projet. Rarement identifié dans le Triangle magique, il se trouve pourtant au centre de toute démarche projet.

Définition banale ou Ressource utile ?

Malheureusement, de nombreux gestionnaires de projet perçoivent le Triangle de la gestion de projet comme une définition banale, dénuée de toute utilité. Trop souvent relégué au rang de concept académique, le Triangle magique est considéré comme un cliché dépourvu de pertinence dans le monde réel des projets dynamiques. C’est une évidence… Tout le monde connait ça… Les gestionnaires de projet le voient comme une notion tellement omniprésente qu’elle ne présente aucune utilité. Et pourtant, cette perception négligente occulte la véritable essence du Triangle magique, qui va bien au-delà d’une simple formule académique.

En réalité, comprendre la flexibilité inhérente à ces contraintes se révèle être un atout stratégique pour ceux qui parviennent à la maîtriser, modifiant ainsi le Triangle de la gestion de projet en un instrument qui offre la possibilité d’anticiper et d’ajuster les méthodes employées pour contrôler le projet. C’est en explorant au-delà de la surface que l’on découvre la richesse et l’utilité de cette simple représentation.

La réalité du terrain

Les gestionnaires de projet endossent un rôle dont la principale responsabilité consiste à naviguer avec succès à travers les imprévus qui remettent en question en permanence le chemin initialement prévu. Leur tâche consiste à choisir un itinéraire en tirant parti d’une gamme de ressources, le tout dans le but d’atteindre le résultat final souhaité. Toutefois, cette feuille de route est remise en question en permanence, la réalité du terrain apportant chaque jour son lot d’imprévus.

Ces imprévus, qu’ils soient des retards, des problèmes de ressources, des changements de priorité ou tout autre obstacle imprévu, mettent continuellement à l’épreuve la robustesse de l’itinéraire choisi initialement. Les gestionnaire de projet doivent ainsi être des maîtres de l’adaptabilité, prêts à réévaluer et à ajuster constamment la trajectoire en fonction des circonstances changeantes.

Repousser les Jeux Olympiques de Paris ?

En comprenant la flexibilité des contraintes majeures d’un projet dès le départ, les gestionnaires peuvent anticiper les changements potentiels auxquels ils devront pouvoir réagir et s’adapter ainsi rapidement aux imprévus.

Une contrainte inflexible est un levier d’action en moins pour les gestionnaires de projet. Par exemple, en cas d’imprévu dans la préparation des Jeux Olympiques 2024 à Paris, il sera impossible d’en repousser les dates. Il ne reste donc plus que la possibilité d’engager plus de ressources ou de livrer un résultat dégradé par rapport aux attentes initiales.

Dès lors qu’ils ont compris comment utiliser le Triangle magique, les gestionnaires de projet vont adapter leurs outils et l’itinéraire choisi pour atteindre le résultat, voire parfois même modifier le cadrage du projet de manière à y réintroduire de la flexibilité sur l’une ou l’autre des contraintes. La clé étant de se créer de la flexibilité là où il y en a trop peu ou de prévoir des alternatives à l’avance.

En résumé, la maîtrise de la flexibilité des contraintes en début de projet transforme le gestionnaire en un navigateur averti, mieux préparé à affronter les imprévus et à tirer parti des opportunités soudaines. C’est un moyen stratégique de choisir le chemin idéal vers le succès final, où l’agilité devient un atout précieux dans la boîte à outils des gestionnaires de projet.

Le défi de chaque estimation est d’identifier la valeur la plus réaliste possible, de manière à ce qu’en fin de projet, l’écart entre la valeur estimée et la valeur réelle soit la plus faible possible.

Pour être au plus près de cette valeur réaliste, j’utilise la démarche suivante :

1. Je commence par noter la valeur qui me vient intuitivement, quelle qu’elle soit.
2. J’utilise une ou plusieurs méthodes d’estimation parmi les suivantes :
   • Par découpage. Découpage de l’élément à estimer en sous-éléments, jusqu’à un niveau auquel il devient possible de faire une estimation.
   • Jugement d’expert. Consultation de personnes expérimentées dans le domaine lié à l’élément qui est estimé.
   • Estimation par analogie. Référence à des projets ou des éléments de projet analogues dont on connait la valeur par expérimentation, tout en adaptant cette valeur au nouveau contexte.
   • Estimation paramétrique. Estimation basée sur des données statistiques propres au domaine de l’élément estimé.
   • Valeur moyenne. Calcul d’une valeur moyenne, basée sur la valeur la plus optimiste et la valeur la plus pessimiste.
   • Planning poker. Méthode d’estimation collaborative et consensuelle, utilisant un jeu de cartes qui portent différentes valeurs.
3. J’ajoute à la valeur obtenue une réserve liée au niveau d’incertitude de l’estimation. Cette réserve peut aller de 10% pour couvrir un imprévu mineur jusqu’à 300% pour des situations très incertaines. Pour des projets très particuliers, certaines personnes utilisent la méthode du chiffre pi pour définir la réserve à intégrer dans les estimations.
4. Je compare la valeur intuitive avec la valeur établie par l’utilisation d’une des méthodes ci-dessus. Si elles sont cohérentes, mon niveau de confiance dans la valeur établie est suffisant. Si les valeurs sont incohérentes, je refais une estimation intuitive et utilise d’autres méthodes.

Une des clés de réussite des projets est la maîtrise des délais. Ceci passe par une bonne planification et coordination du travail nécessaire à la livraison des résultats finaux attendus en fin de projet.

Voici les 5 étapes que j’utilise pour maîtriser les délais de mes projets.

1. Déterminer la complexité du projet. Un projet peu complexe est un projet dont l’enjeu stratégique est relativement faible, la durée complète est de quelques semaines à quelques mois, l’équipe est constituée de quelques personnes connues, l’environnement est connu et dont le budget est de quelques milliers de francs au maximum. Un projet complexe est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est fort ou élevé.
2. Déterminer la prédictibilité du projet. Un projet prédictible est un projet dont vous pouvez facilement déterminer le déroulement, les activités, les coûts, les parties prenantes et les risques avant le démarrage du projet. Un projet peu prédictible est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est difficile à estimer à l’avance.
3. Comprendre l’environnement du projet. Le choix de la méthode de gestion de projet et des outils de planification dépend de l’environnement de l’organisation. Cela dépend par exemple des outils déjà utilisés, des procédures établies, des règles de sécurité informatiques ou des coûts de licence. Le choix dépend également des habitudes et des compétences de l’équipe.
4. Choisir la méthode de gestion. Selon la prédictibilité et l’environnement, vous pouvez déterminer si la méthode la plus appropriée est une méthode agile (par ex. SCRUM), une méthode prédictive (par ex. Hermès, IPMA, PMBOK) ou une approche polyvalente comme la Gestion de Projet Circulaire qui permet les deux approches.
5. Choisir l’outil de planification. Pour des projets peu complexes, je me contente d’une liste de tâches et d’un échéancier résumé, voire de quelques jalons clés. Pour les projets qui suivent une approche agile, j’utilise un plan de phases et des tableaux Kanban. Finalement, pour des projets complexes qui suivent une approche prédictive, je passe par un outil de planification spécialisé (par ex. Merlin Project, Microsoft Project). Il existe une grande variété d’outils informatiques qui permettent de planifier les projets : des outils offrant des Kanban (par ex. Trello, WeKan, OpenProject), des outils spécialisés dans les diagrammes de Gantt (par ex. GanttProject, ProjectLibre, Microsoft Project) ou des outils à fonctionnalités multiples (par ex. Jira, Asana). Chez Prefix, j’utilise Merlin Project, un outil très complet qui permet aussi bien d’afficher le travail sous forme de tableaux Kanban que de diagrammes de Gantt.

La fonction du cahier des charges ainsi que celle du backlog produit est de faire en sorte que le livrable final soit au plus près des besoins des clients ou utilisateurs finaux. Il sert donc à identifier les exigences client et à structurer le travail à effectuer pour atteindre ce livrable final.

C’est donc la même chose, mais c’est très différent !

Quelles sont ces différences ?

CAHIER DES CHARGES

• Origine. Le terme « cahier des charges » trouve son origine au Moyen Âge dans le domaine de la construction et de l’ingénierie. Les maîtres d’ouvrage (architectes, ingénieurs) notaient leurs exigences, leurs « charges », sur des feuilles pour les transmettre aux artisans. Toutes ces feuilles rassemblées formaient alors un « cahier ».
• Utilisation. Il sert de référence pour définir les attentes du client ou du commanditaire vis-à-vis du livrable. Il est sous la responsabilité d’un expert ou de la personne en charge de la gestion du projet.
• Contenu. Le cahier des charges détaille les contraintes et les exigences fonctionnelles du livrable, ainsi que les critères de performance associés.
• Évolution. Le cahier des charges est un document formel et statique, une fois accepté pendant la phase de planification. Toutes modifications passent par un processus de validation formel et donc peu flexible.

BACKLOG PRODUIT

• Origine. L’expression « backlog produit » est un anglicisme qui provient de la méthodologie agile, en particulier de Scrum. Le mot « backlog » signifie littéralement accumulation, retard et représente une liste de tâches ou d’éléments en attente de traitement.
• Utilisation. Il est utilisé pour organiser et hiérarchiser les travaux à effectuer sur le livrable. Il est constamment mis à jour pour refléter les besoins changeants du produit. Il est sous la responsabilité du « responsable produit ».
• Contenu. Le backlog produit est constitué des « histoires client », ou user stories, qui représentent les fonctionnalités du livrable attendues par le client, ainsi que des éléments représentant des améliorations ou des correctifs à apporter au livrable.
• Évolution. Il est potentiellement mis à jour lors de chaque itération, ou sprint, du processus agile, en fonction des retours du client et des changements de priorité.

En résumé, le cahier des charges est un document statique qui spécifie les exigences d’un livrable, tandis que le backlog produit est une liste dynamique et évolutive représentant les tâches à réaliser dans le cadre d’un processus de développement agile. Dans les deux cas, c’est le document qui permet de cadrer le développement du livrable, assurant ainsi que sa forme finale réponde parfaitement aux besoins du client.

D’un monde technique à une posture d’accompagnant

Durant mes premières années professionnelles, tout semblait suivre une trajectoire linéaire : diplôme d’ingénieur en microtechnique à l’EPFL, postes techniques en Suisse puis en Australie, dans la recherche et le développement produit. C’était solide, stimulant, cohérent… mais incomplet.

À mon retour en Suisse, un virage s’est amorcé. En rejoignant un cabinet de conseil, j’ai participé à des projets qui demandaient plus que de la maîtrise technique : il fallait naviguer dans des dynamiques humaines, des zones floues, des cultures multiples. L’un d’eux a marqué un tournant : Solar Impulse. Ce projet visionnaire m’a permis de passer de chef de projet à responsable logistique pour les vols. Un défi technique, mais surtout humain. J’y ai appris qu’une mission ne tient pas uniquement par ses process – elle tient par l’engagement des personnes.

Créer un espace pour les projets qui font sens

C’est dans cet élan que j’ai fondé Prefix, en 2014. Avec une idée simple mais exigeante : accompagner les organisations à travailler autrement. Mieux. Plus lucidement. J’y joue aujourd’hui un triple rôle : fondateur, consultant senior et formateur certifié FSEA.

Mon approche repose sur un socle : conjuguer rigueur de la gestion, finesse relationnelle et intelligence systémique. Les années m’ont amené à intervenir dans des milieux très variés – industrie, administration, académie, monde associatif – en français, anglais ou suisse-allemand. Ce qui me nourrit ? La diversité des personnalités, des enjeux, des angles morts à débusquer. Et cette conviction : que la posture prime sur la méthode.

Des méthodes ancrées dans la pratique

Au fil des années, j’ai compris que l’efficacité ne vient pas des modèles appliqués mécaniquement, mais des méthodes qu’on éprouve, qu’on ajuste, qu’on laisse évoluer avec le réel.

C’est dans cet esprit que j’ai initié l’incubateur de Prefix – un espace vivant où naissent des démarches sur-mesure, inspirées par les besoins du terrain.

La Gestion de Projet Circulaire en est l’un des premiers fruits : une approche hybride, née du croisement entre prédictif et agile, conçue pour les environnements complexes, mouvants, humains.

D’autres pratiques ont suivi, comme les Conseils Croisés, qui réactivent l’intelligence entre pairs sans en faire un processus lourd. Et d’autres sont encore en maturation.

Prefix, aujourd’hui, est un laboratoire d’intelligence organisationnelle où la méthode n’est jamais figée – mais toujours reliée au sens, à l’action, et au vivant.

Deux approches, une seule réponse innovante

La gestion de projet est dominée par deux grandes écoles méthodologiques.

Le prédictif (ou cascade)

Né avec l’industrialisation à la fin du XIXᵉ siècle, il repose sur une planification rigoureuse et un suivi strict des délais, coûts et ressources.

Cette approche est idéale pour les projets faciles à prédire à leur démarrage et les projets à forte réglementation (industrie, bâtiment, aéronautique, …).

L’empirique (ou agile)

Née dans les années 1990 avec l’essor des méthodes collaboratives, l’Agilité repose sur une approche itérative et une forte implication des parties prenantes.

Elle est particulièrement adaptée aux projets où les besoins évoluent rapidement et l’équipe est constante, comme le développement logiciel, l’innovation produit ou les environnements incertains nécessitant une grande réactivité.

La Gestion de Projet Circulaire : le meilleur des deux mondes

Comment mettre en place la Gestion de Projet Circulaire ?

Étape 1 : Diagnostic – Identifier le contexte, les besoins et les contraintes du projet.
Étape 2 : Sélection du mode opératoire – Prédictif, agile ou hybride selon l’équipe et l’environnement.
Étape 3 : Déploiement – Mise en place de la méthode et des outils associés.

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